管理業務改善
管理業務の改善
管理業務は、会社のマネジメントシステムの骨組みになるものであり、これが会社の目指すところ、目標と異質なものになっていますと、マネジメントシステムがうまく機能しなくなり、必然的に収益も低下します。産業構造や社会の変化によって、会社のマネジメントシステムも変化せざるを得なくなっています。管理業務はいち早く企業目標に沿うように改善していかなければなりません。
テクノソフトは、次の項目で、貴社の管理業務の改善を支援します。
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1．経営改善
テクノソフトは、企業の目指すところ・目標、経営上の課題・問題点、現状の経営資源、企業風土などをヒアリングさせていただき、企業にとって最適な経営改善の提案をします。
テクノソフトは次の項目で企業を支援いたします。
- 経営分析・診断
- 経営システムの構築及び改善
- 経理・財務システムの構築及び改善
経営改善の支援は、会社の再建などに経験をもつ専門性の高いコンサルタントが担当します。
2．人事・労務
(1)人事・賃金制度はうまく機能していますか
会社の目指すところ、目標に合った最適な人事制度は、社員を成長させて継続的に企業の業績を向上させます。貴社の人事制度・賃金体系はどうでしょうか。
- 会社の成長、変化とともに人事制度は会社の目的にそって機能していますか。
- 会社の活性化、安定成長を可能にしていますか。
- 社員が納得し、育ち、やる気を上げ、活かせる人事考課になっていますか。
- 社員の業績、貢献度、能力の評価が人事、賃金に反映されていますか。
下表で貴社の人事・賃金制度をチェックしてみてください。問題や課題に気が付かれたら、改善に取組みましょう。
| 人事・賃金制度チェック表 | |
| 1 | 教育研修を行っているが、効果が見えてこない。 |
|---|---|
| 2 | 社員の昇進・昇格の仕組み、評価方法が定まっていない。 |
| 3 | 社員のスキルアップ、能力アップのための仕組みがない。 |
| 4 | 人事制度は就業形態及び雇用形態の多様化を反映していない。 |
| 5 | 年功重視で、能力・成果重視の賃金制度となっていない。 |
| 6 | 賞与分配や昇給額が業績連動になっていない。 |
| 7 | 社員、管理層は給与・賞与が業績で決まる事を意識していない。 |
| 8 | 賃金制度は、人事考課と連動していない（評価で差がつかない）。 |
| 9 | 管理職の部下に対する人事考課は好き嫌いや情実で評価している。 |
| 10 | 給与水準は、同規模･同地域･同業種と比較して低い方である。 |
(2)テクノソフトの人事制度改善のプログラム
テクノソフトは次に示すステップで、人事・賃金制度の改善を支援します。
- 職能資格制度
- 賃金体系
- 人事考課
- 業績目標管理
3．人材育成
(1)企業の永続、収益改善のための人材育成は大丈夫ですか？
企業活動の原動力は、管理者・リーダーです。管理者・リーダーを育成するための教育に不足はないでしょうか。
貴社の管理者・リーダーは、経営者の想いを受けてそれぞれが責任を持つ組織をマネジメントしリードしていますでしょうか。さらに、製品やサービスの価値を生んでいる現場・職場の人材は収益改善の源です。従業員の力量をレベルアップする教育は機能していますか？
(2)テクノソフトは管理層、現場の力を強化する教育を支援しています
| テクノソフトの支援項目 | |
| 1 | 管理者・リーダーのマネジメント力及びリーダーシップ教育システム |
|---|---|
| 2 | 現場・職場の従業員の力量アップ教育システム |
| 3 | 管理者・リーダーのための育成教育 |
3-1．｢見える化｣｢定量化｣による管理者・リーダーの育成
(1)管理者・リーダーは会社の原動力になっていますか？
会社の経営方針、事業計画を実際に達成する直接的な役割を背負っているのは管理者・リーダーです。このような管理者・リーダーが十分育っていなかったらどうなるでしょうか。次のような状況におちいっていないでしょうか？
- 管理者・リーダーが、会社／トップの目標／想いを理解していない。
- 管理者・リーダーが、仕事の中で問題を問題として良く認識していない。
- 管理者・リーダーが、問題点の解決や改善への意欲を持っていない。
- 管理者・リーダーが、何から手をつけたらいいのかわからない、問題解決への計画性がない。
- 管理者・リーダーが、部署／職場ごとバラバラで組織力が発揮出来ていない。
- 管理者・リーダーが、やりっぱなしで、結果の評価を充分にしていない。
- 管理者・リーダーが、PDCAを回せないでいる、次のアクションがとれない。
- 管理者・リーダーが、従業員（部下）の育成（従業員1人1人の力量を評価し育成計画を作り、実施する）を考えていない。
(2)管理者・リーダーを変革させ育てる方法
管理者・リーダーを変革させ会社の原動力になるように育てるキーワードは「見える化」「定量化」です。変革への出発点は、現状とありたい姿のギャップへの「気付き」であり、変革への推進力は「自己実現」、「やりがい」です。
｢見える化｣、「定量化」は変革のための「気付き」を促す有力なツールであり、「自己実現」、「やりがい」の指標になるものです。
管理者・リーダーを本気で育てれば必ず会社は目標に向かって動き始めます。
(3)テクノソフトは次のステップで｢見える化｣｢定量化｣で管理者・リーダーを育成します
| ステップ | 項目／内容 |
| 1．トップの ｢見える化｣｢定量化｣ | (1)トップの想いを見える化し、想いを全員に周知、対話する。 |
|---|---|
| 2．自己の ｢見える化｣｢定量化｣ | (2)トップの想いを受け、自助努力の必要性を認識する。
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| 3．職場の ｢見える化｣｢定量化｣ | (3)トップの想いを受け、職場の現状を分析し改善方向を探る。
(5)ありたい姿の達成に必要な人材を育成する。
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| 4．評価の ｢見える化｣｢定量化｣ | (6)評価システムを確立し公平な評価を実施する。 |
(4)管理者・リーダーのリーダーシップをチェックしてみてください
管理者・リーダーに必要なのはリーダーシップです。貴社の管理者・リーダーのリーダーシップは大丈夫ですか？
下表でチェックしてみてください。問題点に気付かれたら、管理者・リーダーの育成教育を考えてみましょう。
| 管理者・リーダーのリーダーシップ チェック表 | |
| 1 | 物事を優先順位をつけてテキパキと片づけられない。 |
|---|---|
| 2 | 自分の感情を冷静に見ることができない。 |
| 3 | 後悔や取り適し苦労ばかりが先に立ち、いつもくよくよしがち。 |
| 4 | 不満や不平が多く、気に入らないことは何でも他人のせいにしがち。 |
| 5 | 自分にできることは何かなど考えたことがない。 |
| 6 | 誰とでも付き合えない。 |
| 7 | 部下にテキパキと指示を下すことが出来ない。 |
| 8 | ここぞという時にきちんと発言できない。 |
| 9 | 相手の話を聞く側にまわることができない。 |
| 10 | 討論での自分への反対意見はその場だけのものと割り切れない。 |
3-2．現場・職場の人材育成
特に製造業では、現場・職場の従業員の力量が企業の収益に直結します。現場・職場の人材育成は、思いつきや単発的な取り組みでは、目的とする結果は得られません。現場・職場全体で整合する目標・計画をたててマネジメントシステムで実施して成果が得られます。
テクノソフトは、現場・職場の人材育成を次の方法で支援します。
(1)現場・職場の人材育成の手順
- 会社／工場で人材育成の方針、目的を定める。
- 部門、部署で、職種、作業別、役職別に必要な力量及び法規制等で必要な資格などを明確化する。
- 工場、部門、部署、現場で、現在及び近い将来に必要な要員数を把握する。
- 当面（3年間）の人材育成目標を工場、部門、部署、現場で定める。
- 部署、現場で、職種、作業別、役職別に必要な力量に対応した従業員各人の力量レベルを定量的に把握する。
- 部署、現場で、人材育成目標を達成するための、実行計画を作成する。これには部署、現場の人材登用、配置計画及び従業員毎の育成計画を含む。特に従業員毎の育成計画では、計画作成時に職制を通じて、育成計画の目的、方法、目指すところ、従業員自身の将来計画について十分にコミュニケーションすべきである。
- 実行計画には、力量を付与するための教育・訓練の方法、その評価方法、必要な記録などを明確にしておく。
- 人材育成目標及び実行計画は毎年見直し、新たに作成する。
(2)業務に必要な力量（資格を含む）の「見える化」
部門、部署で業務に必要な力量及び資格を一覧表、例えば「○○課の力量表」などに明確にする。
(3)従業員各人の力量レベルの定量的把握、全体的な力量レベルの分析
- 部門、部署で明確にした業務に必要な力量について、個々の従業員の力量レベルを評価する。
例えば「個人別力量レベル評価表」を作成し、力量のレベルを５段階 1：研修中、2：指導を受ければ出来る、3：1人で出来る、4：部下や他の人への指導が出来る、5：社外でも通用する としてレベルを評価する。 - 部門、部署又は工場全体で、個々の従業員の力量レベルから、集計分析し、全体の力量レベル、その分布、資格の取得状況などを分析、評価する。評価結果を全体的な人材育成の計画に利用する。例えば、「全体力量レベル分析表」、「全体資格取得人員数」などを作成する。
(4)育成計画の設定、実施結果の評価
部門、部署で、人材育成の計画に従い、個々の従業員の力量レベル評価から、従業員ごとに次年度の育成目標を設定し、実行計画を策定する。
実行計画は具体的に策定する。 実施後、力量レベルの向上について評価し、結果を「個人別力量育成計画書」などに明示する。
